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揭秘阿里巴巴人力资源的管理真经

【摘要】 任何一家企业的成功必然是众多因素影响的结果,但始终离不开对「人」的运用管理。正如,卫哲先生所说:「人才,可以说是阿里巴巴,甚至是任何一家企业的核心要素之一。」

任何一家企业的成功必然是众多因素影响的结果,但始终离不开对「人」的运用管理。正如,卫哲先生所说:「人才,可以说是阿里巴巴,甚至是任何一家企业的核心要素之一。」

阿里巴巴这样一家世界级的企业,在奋斗的过程中也不可避免地犯过错误,但都及时纠正,并通过一次一次的试错,总结出了一套科学而独具特色的人力资源管理方法。本期,卫哲先生将揭秘阿里巴巴人力资源管理真经。

要亲自抓招聘

阿里刚创建,大概在公司400-500人的时候,公司招来的每一个人马云都要见,亲自面试,包括我们的前台接待和保安。

阿里今天的首席人力资源官,童文红。她原来是军嫂,从前台接待做起,然后做行政经理,做人力资源,管业务,管客服,最后还牵头组建菜鸟网络。前段时间,出任整个阿里集团的CHO(首席人力资源官)。

如果童文红最早过来阿里面试前台接待,是由行政经理面试的,那么,她的出路,就是行政经理。但如果这个前台接待,是马云面试的,她有可能成长为副总裁

同样地,楼内有一个保安,花名叫杨过。杨过每天在产品部待着,有点像武侠小说里的少林寺扫地僧。扫地的僧人,一般武功都很高。当初杨过先是旁听产品开发,偶尔插嘴,时间久了产品经理就烦了——你老是插嘴,有本事你来干干。没想到,杨过这一干,两年后就干到产品总监。

马云最开始还亲自面试,而等到招聘的权力下放的时候,就出现很多问题了。最极端的例子,我们有很多经理,自己入职才一个多月,居然就可以去招聘了。他自己并不了解公司的文化、价值观。甚至对于这个岗位有什么要求,也不清楚,这对于公司来说是非常大的风险。

中国有很多中小企业的老板,员工人数大概在一两百人,就说我有人力资源部门了,招聘是人力资源部门的事情,不再管招人了。那我说,你在忙什么呢?他说我开会、出差、做销售、接客服等等。我说,那你在自动降级,做不该自己做的事。为什么你会降级,做这些事呢?因为你没招对人,没把时间放在招聘上,结果自然形成了恶性循环。因为招的人不行,你要去做他们的事

在跨国公司,至少要坚持跨两级招人,阿里一度恢复跨四级招人。比如,我们广东大区的总经理,下边有城市经理,城市经理下边有业务主管,业务主管下边是我们普通的销售或客服。也就是一个广东大区总经理,要直接面试到销售或者客服。广东大区多少人呢?广东大区1000个人。每年至少200-300人流动。你可想而知,他要招多少人。

所以,在招人的问题上,老大应该要知道公司缺什么样的人,要找什么样的人,从公司招聘开始,第一件事就是不轻易下放招聘的权力。中国有很多公司,人力资源开始出问题,就在于下放招聘的权力

要闻气味

公司招聘人,难道只看业务技能吗?在业务技能以外,究竟需要什么样的人?每个公司都有自己的味道。阿里招聘的时候经常闻味道。找和我们一类的人。因为人的分类没有对错。错在是不同类的人,天天要坐在一起,天天要在一起共事,你可想而知,大家心情不愉快,工作效率低

那么,到底怎么去「闻味道」呢?我们要动脑筋去设计一些问题。你招聘一个岗位,特别希望他能吃苦,你不能问他,你能吃苦吗?没有人跟你说,对不起,我不能吃苦的。你特别希望自己招的人都诚信,是守信用的人,但你也不能问他,你诚信吗?不能这么问。我举个例子,你们去学习,去开发一些这样的问题:

就拿第一个问题,你能吃苦吗?你可以这样问,你这辈子吃的最大的苦是什么?我们有个面试者回答说,那个时候,没有动车,从上海到无锡,他没有买到坐着的票,自己是从上海,站着到无锡的。这是他人生,吃过的最大的苦。那你可想而知,他吃苦的能力,很弱。

我们希望招的人大气一点。那你就可以问,你能不能跟我讲讲,你这辈子吃过最大的亏是什么?我们有听到过一个答案——我在读小学的时候,同桌的女同学,拿了我的橡皮,没有还。我心想,哎呀,这记仇啊。女同学拿了块橡皮没有还,到20多岁还记得。而且他认为,这是他这辈子吃过最大的亏。那你觉得这个人,适不适合你们的味道?对于大部分公司都是不适合的。

那这些,我把它归类为非技能类因素。围绕每个公司的味道,设计一些非技能的问题。你应该想办法把这样味道的人找到,而不是招进来之后再去改变他

要提高人效

我举个例子来看下阿里的效率到底有多高。阿里有一支赫赫有名的铁军叫中供铁军,意思就是中国供应商,是做地面推广的一支销售团队。从这个团队里边走出了滴滴的程维、前美团的COO干嘉伟、前大众点评的CEO Michael、去哪儿的总裁张强等人。

马云当时给中供铁军定的第一个指标是1个人1年销售额要达到100万,没有人数限制,但是每增加1个人,每年就要增加100万的销售额。

这个产品给阿里集团带来的净利润率大约在25%-30%,也就意味着1个人1年为公司赚25-30万。所以当时地面推广团队5000人,就对应着50亿的营业额,12亿5千万的利润。这才像互联网公司的人效,人效是中供铁军的关键。

而中供铁军锻炼出的这些CEO、创始人,能够成功的一个很重要原因,就是死死地把握住效率指标。滴滴和美团为什么能存活?是因为他们比同行拿到的钱更多吗?是因为他们比同行更快吗?都不是,是因为他们尽管也烧钱,但烧钱获得的效率更高

CEO一定要问自己:你对公司的组织架构是怎么规划的。一些创业者拿到钱,缺人就加,并没有在任何一条线上对人的效率做出规划。很多创业者在创业初期,管理靠吼就行了,而等公司到几百人的时候,创业团队人数每扩大一批,就会死一批。

创始人直接带第一批团队的时候,绝对没问题,形成第一级中间干部的时候,有些问题还可控。为什么可控?就像爷爷和孙子的感觉,中间隔了爸爸,爸爸带儿子,爷爷还能看着。

什么时候大量创业企业走向高风险?叫隔两级。创始人和第一线员工中间产生所谓的两级干部,大约在100-2000人,靠一级干部管不过来的时候,创始人的想法无法得到贯彻,员工执行力大打折扣,公司管理上很容易出现大问题

要用降维思维

用降维思维去招人。在阿里有句话——平凡的人做非凡的事情,我们不追求精英文化。举个例子,你要招一个月薪1万块的人,我们通常就在月薪在8000-10000块的人里面去挑。我们发现人来了以后,流失率却很高。因为他认为,我原来挣8000块,跳槽来挣10000块很正常。

什么叫降维思维呢?具体说,就是降1-2级思维,你要招一个月薪1万块的人,要从月薪在3000-4000块的人里面去找。他来了之后,会有翻身做主人的感觉,成就感特别大,特别感谢公司给他这个机会。因为,他在外面没有这样的机会。当然,说来轻松。从8000块的人里挑可以给1万块的人容易挑,从月薪3000-4000块的人里面挑却不容易。可是容易,还要我们做干嘛?我们就是来做不容易的事情。

我经常说,8000块里面挑10000块的,你大概面试3个人就有1个。但你要在3000-4000块里面,挑出来一个你愿意付1万块的人,你大概要看30-40个人,但一定会有的。就像高考当年就差了一分,这个人就从名校,到了普通高校。

当初阿里很少去清华招工程师,而是去华中科技大学,1000多人的场子,挤进来2000多人。阿里很多最优秀的工程师,都是武汉邮电、华中科技的,并不是大家心目中北大清华这样的名校。清华北大的学生永远有比阿里更好的职位,而你到了武汉邮电、华中科技,阿里就是他们最好的机会。这就叫做跨级招聘人才,跨级选人才

要坚持亲自培训

人招到了,就需要培训,很多公司知道这一点,设立了培训部。我想说招聘不是人力资源的事,培训不是培训部的事。是老板的事,也是业务经理的事

马云坚持到阿里巴巴4000人的时候,新人培训还是他做的,从4000人开始由我接手做到16000人。招聘跨四级从资深副总、副总、高级总监、总监,我管理的团队总监有200人,都由我来面试。加上每年新增加的员工,新进员工4000人,每场一般200人,我一年要做20场新员工培训。我认为CEO就得把时间花在人上,自然有很多事让合适的人去做,你就不用做了

很多公司经常会犯两个错误:第一,非常迷信外部请专家来培训。外部专家不了解你公司的文化、制度、产品,另一家公司最优秀的销售,就一定能培训你们公司的销售吗?第二,培训的教官是公司在业务部门做得不太好的人。公司不太好安排他,只好让他负责培训。

阿里始终把第一线最好的干部抽回来做培训。不像有些公司,这些人在前线干累了,把他调回来做培训。你要舍得把公司最好的业务精英抽回来做培训,要贴近实战。

阿里的文化是培训期间的高强度和高淘汰率,要让培训的强度远远大于工作的强度,让培训的逼真感超过真正工作的逼真感。阿里巴巴都是师傅带徒弟,有优秀的工程师、优秀的销售,带你做一遍,做给你看。我讲你听,我为什么这么做。你做我看,无论是写代码、跑客户。无论做对没做对,你说我听,你把你为什么这么做的道理讲给我。一遍做了,再来一遍,不通再来一遍,再不通就算了。

利用好培训,给新人统一思想、统一认识,在培训期间讲清楚公司的政策,试用期离开,公司的代价小,员工的代价也小,不合适就再来。

阿里到了几千人的时候,马云依然坚持给新人做第一堂培训课。有人说这是给新人洗脑,对,必须创始人来洗。洗什么?你的创业初心是什么,我们公司为什么要存在,我们公司的文化价值观是什么,什么事情在我们公司是鼓励的,什么事情是公司反对的

CEO不是去做技能培训,而是做使命、愿景、价值观的培训。培训的第一课,是不能外包的

总结来说,企业文化就干两件事,日子好的时候,带来信任,使公司变的简单高效;公司快不行的时候,能够扛过来。

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